Stabilire a priori se una persona sarà in grado di svolgere un lavoro diverso dall’attuale, spesso di maggiore complessità e responsabilità, non è cosa facile.
Per muoverci più agevolmente su questo terreno, ragioniamo su due momenti distinti del percorso di carriera:
- il primo step, ovvero il passaggio da un ruolo operativo, che richiede competenze prettamente specialistiche, ad un ruolo più manageriale, che richiede il possesso di capacità di gestione di risorse umane e/o economiche;
- i passi successivi, ovvero il passaggio da ruoli di middle management a ruoli di livello sempre superiore, che comporta essenzialmente un allargamento delle responsabilità.
In questo secondo caso, per operare una scelta consapevole in merito alle persona da “promuovere”, ci viene in aiuto il sistema di valutazione delle prestazioni, dando per acquisite le competenze necessarie.
Al contrario, nel primo caso appare utile e opportuno impostare un piano di Valutazione del Potenziale delle risorse. In tutte le organizzazioni esistono ruoli di base, punto di partenza per i percorsi di sviluppo, nei quali le persone non hanno l’occasione di esprimere talune attitudini e capacità che potrebbero essere competenze chiave per ricoprire ruoli superiori. Saper rilevare e valutare le competenze attualmente non utilizzate consente di non sprecarle.
Per supportare le aziende nel processo di valutazione del potenziale, ci muoviamo essenzialmente in tre direzioni:
- affiancare l’azienda cliente nella progettazione e gestione di Assessment Center;
- fornire strumenti alle HR, per valutare specifiche competenze;
- fornire strumenti e metodologie ai Capi, affinché colgano i “segnali predittivi” di potenziale di sviluppo nei propri collaboratori.
Per ciascuno di questi approcci, presentiamo uno specifico progetto.
1. La valutazione del potenziale degli Agenti nel Food & Beverage
L’esigenza del cliente
L’Azienda – operante nel settore del Food & Beverage – intende valutare l’idoneità al ruolo di Responsabile di Zona degli Agenti più performanti presenti sul territorio nazionale.
La nostra risposta
Il processo attivato – incentrato sulla metodologia dell’Assessment Center – si propone i seguenti obiettivi:
• fornire all’Azienda cliente gli elementi necessari per prendere una decisione consapevole rispetto al ruolo da ricoprire;
• offrire indicazioni pratiche per la gestione della persona individuata (ma anche spunti per una riflessione più ampia sulle risorse umane coinvolte nel processo);
• costituire, per tutti i partecipanti, un momento di riflessione sulle proprie caratteristiche personali e un elemento di motivazione.
2. La mappatura on line delle competenze in un’azienda del Retail
L’esigenza del cliente
Effettuare – con modalità efficaci ed economiche – una mappatura delle competenze dei venditori operanti in azienda, coi seguenti obiettivi:
• valutare l’efficacia del processo di selezione;
• individuare i “potenziali” per ruoli superiori (da avviare a successive fasi di Assessment);
• ottenere indicazioni sul clima e sul livello di engagement;
• ottenere indirettamente informazioni sulla qualità del servizio erogato.
La nostra risposta
Due strumenti diagnostici somministrabili on-line: un Test attitudinale e un Test motivazionale.
L’applicazione congiunta offre indicazioni utili per la valutazione del potenziale del soggetto, in termini di profilo cognitivo, attitudini e motivazioni.
3. Uno strumento di valutazione del potenziale per il personale di vendita della GDO ad uso della linea
Premessa
L’Azienda cliente ha compiuto le seguenti riflessioni:
• la selezione, nel tempo, ha fornito numerose risorse con interesse alla crescita professionale;
• il cambio di ruolo – oltre ad essere un’esigenza aziendale – è l’unico modo tangibile per premiare i soggetti più performanti;
• la valorizzazione delle risorse interne fornisce probabilità di successo superiori rispetto all’assunzione di personale esterno non esperto da inserire in un percorso di “allievato”;
• l’assunzione di personale gestionale esperto è decisamente più costosa e non sempre produce risultati in linea con le aspettative;
• le prospettive di apertura di nuovi Punti di Vendita richiedono un numero di nuovi Capi sempre maggiore.
L’esigenza del cliente
L’Azienda cliente esprime in particolare l’esigenza di integrare i Capi di linea nel processo di valutazione del potenziale degli Addetti alle Vendite per disporre di elementi di prestazione raccolti sul lavoro in modo ordinato e razionale.
Le ricadute sono evidenti:
• contribuire a diffondere in azienda la cultura della valutazione;
• “dare gambe” alla politica di valorizzazione del personale interno;
• avere un impatto positivo sul clima aziendale e sulle motivazioni individuali;
• rendere proponibile la crescita professionale solo a coloro che offrono una prestazione positiva nel ruolo oggi ricoperto (condizione necessaria anche se non sufficiente).
